BIOGRAFÍA

Joan Woodward nació el 27 de septiembre de 1916 en Londres y murió en 1971, a los 54 años, después de recibir un tratamiento por cáncer de mama. Como socióloga británica, fue profesora de Sociología Industrial y de Estudios Organizativos. 

Woodward estudió en la Universidad de Oxford, donde obtuvo su primer título en Filosofía, Política y Economía, tras este, en 1938, un doctorado en filosofía medieval en la Universidad de Durham, y en 1939, adquirió un Diploma en Administración Pública y Social, también en la Universidad de Oxford. Durante la Segunda Guerra Mundial ocupó un puesto como gerente, llegando a ser Gerente de Trabajo Senior en ROF Bridgwater. Sus primeras investigaciones las realizó en el South East Essex College of Technology, donde dirigió un equipo de investigación, realizando encuestas a organizaciones manufactureras en el área de la sociología industrial durante la década de 1950. Posteriormente, empezó a trabajar, a tiempo parcial, como profesora de sociología industrial en el Imperial College de Ciencia y Tecnología en la Universidad de Londres, en 1957. Fue nombrada miembro de una cátedra superior en la Sección de Ingeniería de Producción en 1962.

LOGROS

Joan Woodward fue una persona relevante académicamente e intérprete de la teoría de la organización, en particular de la teoría de la contingencia. Fue pionera de la investigación empírica en estructuras organizacionales y autora de marcos analíticos que establecen el nexo entre la tecnología y los sistemas de producción y su papel en la configuración de estructuras organizacionales efectivas.

Woodward argumentó que las diferencias en la organización del trabajo y en el comportamiento en el trabajo (el número de niveles de gestión, el área de responsabilidades de los supervisores, la división de funciones entre los especialistas, la claridad con que se definen los roles y deberes, la cantidad de comunicación escrita,...), por lo general podrían atribuirse a la propia situación laboral inmediata. En particular, en la encuesta de Essex, las diferencias en tecnología explicaron muchas diferencias en la estructura organizativa.

Elaboró una tipología de sistemas de producción ampliamente debatida, señalando la distinción según el grado de complejidad técnica, que van desde la producción unitaria y en lotes pequeños, pasando por la producción en lotes grandes y en masa, hasta la forma más compleja de proceso de producción, de forma que con esta estructura organizativa, las organizaciones serían exitosas. 

El trabajo de Woodward fue fundamental para establecer nuevos estándares de investigación empírica en la sociología de las organizaciones y para demostrar las posibilidades de comparación sistemática frente al estudio de casos aislados.  

En 1964, Woodward trabajó a tiempo parcial para el Ministerio de Trabajo. En 1965, publicó su primer libro “Organización Industrial: teoría y práctica”. Tras ello, en 1969, fue nombrada profesora de Sociología Industrial y Directora de la Unidad de Sociología Industrial. 

En 1970, publicó “Organización industrial: comportamiento y control”, el cuál describe el trabajo completo de su grupo de investigación desde 1962.

Su trabajo fue reconocido internacionalmente, lo que permitió que se uniese a un grupo formado por los siete principales teóricos de la organización denominado “Los Siete Magníficos”. Este reconocimiento internacional no era usual para una mujer en esta época. 

INVESTIGACIONES. TEORIA DE LA CONTINGENCIA

Woodward centró sus inquietudes en saber si la aplicación práctica de los principios organizacionales guardaba algún tipo de relación con el éxito empresarial. Esto se debe a que se destinan muchos esfuerzos a desarrollar una ciencia / teoría de la administración que fuese aplicable a todo tipo de empresa, y se desconocía si era necesario un tipo de diseño organizacional distinto cuando la complejidad técnica aumentase o, simplemente, las diferencias administrativas que debían producirse entre organizaciones que se encontrasen en una situación estable y aquellas que estuviesen en un periodo de reformación.

En un principio la investigación buscaba analizar la relación y los factores que incidían en las responsabilidades de los supervisores de línea y los especialistas técnicos. Tras ello, siguen avanzando en la investigación para tener una visión más global de la organización, de manera que se incluye la supervisión y estructura gerencial de la misma.

Para ello, entre los años 1953 y 1957 desarrolló una  investigación centrada en las empresas manufactureras de Essex. En este estudio participaron 100 organizaciones que fueron agrupadas por tamaño. 

En el estudio, se analizaron diversos rasgos como niveles de autoridad, etapas de control, relación  numérica de subordinados por cada superior directo, y claridad de la definición de las tareas y de la comunicación entre otras cuestiones.

A través del estudio inicial, se observó que cada organización era diferente y que no incidía en ello ni el tamaño ni el tipo de empresa, es decir,  se detectó que la idiosincrasia organizacional era muy variada. 

Lo siguiente fue investigar la influencia de la tecnología, empleada en los procesos productivos, en la organización. Entonces, se clasificaron las organizaciones en 3: producción unitaria o en lotes pequeños y bajo pedido; producción en grandes lotes y en masa; y proceso continuo. 

• En producción unitaria se incluirán organizaciones que producen lotes pequeños, de manera que ante cambios en las necesidades de los clientes, la adaptación pueda ser rápida, esto indica que serán organizaciones poco estandarizadas. 
• Dentro de producción en masa se encontrarán aquellas organizaciones que producen lotes grandes de productos a través de sistemas estandarizados de producción. 
• Por último, en cuanto a las organizaciones de proceso continuo, serían aquellas donde los procesos son prácticamente automáticos y los trabajadores participan poco en los mismos. 

Tras esto se llegó a la conclusión de que un elemento clave en esta variedad organizacional era la tecnología empleada, la cual era seleccionada por la empresa en función de sus objetivos y del modo de producción. Además, se determinó la influencia de la misma en las relaciones entre los trabajadores. 

En términos generales, se llegó a la conclusión de que cuanto más alta es la categoría, más factible es controlar las operaciones de fabricación, porque el rendimiento puede estar predeterminado. 

Dentro de las organizaciones de producción a gran escala, se detectó la existencia de una serie de asesores, generalmente graduados universitarios que trataban de definir exhaustivamente cada proceso y definir claramente las tareas que los integraban. Estos especialistas, en proporción con los integrantes de las cadenas de mando (que estaban formadas por un gran número de eslabones), era muy superior, además existía una cantidad elevada de operarios directos. En contraposición con esto, en organizaciones con un sistema de producción por unidades y por pequeños lotes, existía una jerarquía más simple, con menos eslabones en la cadena de mando, con los directivos muy cerca de la línea productiva.

Se llegó a la conclusión de que las empresas exitosas, tenían una estructura organizacional adaptada a la categoría a la que pertenecían. Así, las empresas de producción de grandes lotes tenían una estructura piramidal alta con base estrecha y por contra, en la fabricación por unidades la pirámide era más pequeña.

Ciertamente, los estudios de casos más extensos que Woodward y sus compañeros de investigación realizaron al examinar los resultados del estudio original muestran que un cambio en la categoría de tecnología parece forzar a una organización a cambiar. 

A partir de estas investigaciones Woodward sacó conclusiones para la Teoría de Contingencias, su trabajo más reconocido. Concretamente reveló la importancia de la tecnología usada como elemento clave en la variedad organizacional, así como la importancia del tamaño y el ambiente de la organización. De esta forma, concluyó que los resultados que se producen en las organizaciones son contingentes de  las 3 características, antes mencionadas, de las organizaciones y del entorno de la misma.

Clasifica la tecnología utilizada en los procesos de transformación en función de 3 componentes:

• Tecnología operativa. Es decir, la utilizada en las actividades de flujo de trabajo, como pueden ser aquellos trabajos pesados utilizados por empresas de construcción e infraestructuras.
• Tecnología de materiales. Es decir, la naturaleza de los mismos).
• Tecnología del conocimiento. Es decir, las características de este, así como el saber utilizar material informático, tecnológico etcétera).

La tecnología ha supuesto un gran impacto en el sistema administrativo. Concretamente ha supuesto una especialización del conocimiento.

El sistema administrativo en la mayoría de las organizaciones incluye a muchos participantes especializados, como pueden ser expertos en comunicación, psicólogos, especialistas en dirección…

Eso hace que el sistema administrativo moderno no se interese por una persona con un conocimiento y poder absoluto , sino que se interese en la búsqueda de un equipo de especialistas capacitados que contribuyan con sus habilidades del buen desempeño de la organización. Son los catalizadores que ayudan a la organización a utilizar y adaptarse con los nuevos avances tecnológicos.

De las empresas estudiadas, aquellas comercialmente exitosas fueron las que eligieron su estructura organizacional de acuerdo a la lógica de su tecnología de producción, y no aquellas que aplicaban las teorías abstractas clásicas de la administración. Como resultado adicional de la investigación, se suscita como las normas y las reglas influyen en la eficiencia de la organizaciones incluidas en la categoría de producción en masa.

En conclusión, a través de la Teoría de Contingencias, Woodward pudo demostrar que en función de cada situación técnica existe una forma particular de organización más adecuada, y que la tecnología tiene una fuerte influencia sobre los comportamientos organizacionales.

Sin embargo esta teoría no está libre de críticas. Schoonhoven (1981) critica la poca claridad conceptual de las variables y la falta de especificidad en las relaciones entre ellas. Otros como Van de Ven y Drazin (1985) sugieren la necesidad de realizar cambios a nivel teórico y metodológico dado que las hipótesis contingentes han recibido un apoyo limitado.

OBRAS

The Saleswoman (Londres, 1960); se trata de un estudio temprano y descuidado de los trabajadores del sector terciario (servicios) sobre las actitudes y comportamientos de la distribución minorista. 

The influential Industrial Organisation: Theory and Practice (Londres, Nueva York; publicado en la prensa de la Universidad de Oxford en 1965).

The Dock Worker (publicado en la prensa de la Universidad de Liverpool en 1955); se trata de un análisis de las condiciones de empleo en el puerto de Manchester.

Experiment in industrial democracy: a study of the John Lewis Partnership. (con Allan Flanders y Ruth Pomeranz). Londres, 1968. 

Industrial Organization: Behaviour and Control. Londres: en la prensa de la Universidad de Oxford, 1970. Género: Economía y negocios.

LEGADO

 La principal contribución de Joan Woodward a la teoría organizacional fue la idea de que la estructura organizacional depende de los tipos de tecnología de producción empleada por la empresa. Esta idea se convirtió en la base de la teoría de la contingencia y ha tenido un impacto en los campos de la innovación y la gestión. Alcanzó un gran éxito en el mundo académico, pero también en la práctica, puesto que las empresas la solicitaban como consultora y fue asesora de políticas de gobierno.  

Woodward, es un referente para las mujeres en ciencia, ingeniería y tecnología. Fue la segunda mujer en recibir una cátedra en el Imperial College de Londres. Es por ello, que, se celebra una conferencia bianual en su memoria llevada a cabo en dicho colegio. Además, se otorga anualmente el premio Joan Woodward, a los estudiantes de pregrado o posgrado que realizan una tesis sobre un tema que coincide con los intereses de investigación de esta mujer. En su nombre se ha establecido un fondo de dotación para el apoyo de una serie de conferencias y premios para los estudiantes. 

Woodward fue objeto de una colección de ensayos en su honor, en 2010. 

CITAS

 “In some firms role relationships prescribed by the chart seemed to be of secondary importance to personal relationships between individuals”. Theory and practice, 1965, p. 24

• Traducción: “En algunas empresas, las relaciones de rol prescritas por el gráfico parecían ser de importancia secundaria para las relaciones personales entre individuos”. Organización industrial; teoría y práctica, 1965, p.24.

“There was a particular form of organisation most appropriate to each technical situation”. Theory and practice, 1965, p. 72

• Traducción: “Había una forma particular de organización más adecuada a cada situación técnica”. Organización industrial; teoría y práctica, 1965, p.72. 

“Production systems which are technologically the most advanced are also the least adaptable and work to the longest time scale of decision making. These are the process industries (chemical plants, oil refineries and so on) in which vast resources are invested in the creation of a closely programmed and tightly controlled process which will continue to perform the same task over a very long period”. Romiszowski, A. J. (2016). Designing Instructional Systems: Decision Making in Course Planning ..., p. 13

• Traducción: “Los Sistemas de Producción que son tecnológicamente los más avanzados también son los menos adaptables y funcionan a la escala de tiempo más larga de la toma de decisiones. Estas son las industrias de proceso (plantas químicas, refinerías de petróleo, etc.) en las que se invierten vastos recursos en la creación de un proceso estrechamente programado y estrechamente controlado que continuará realizando la misma tarea durante un período muy largo”. Romiszowski, A. J. (2016). Diseño de sistemas instruccionales: toma de decisiones en la planificación de cursos ..., p. 13

“Those responsible for marketing had to sell, not a product, but the idea that their firm was able to produce what the customer required. The product was developed after the order had been secured, the design being, in many cases, modified to suit the requirements of the customer. In mass production firms, the sequence is quite different: product development came first, then production, and finally marketing”. Management and technology, Problems of Progress Industry, 1958, p. 23.

• Traducción: “Los responsables de marketing tenían que vender, no un producto, sino la idea de que su empresa podía producir lo que el cliente requería. El producto se desarrolló después de haber obtenido el pedido, y el diseño, en muchos casos, se modificó para adaptarse a los requisitos del cliente. En las empresas de producción en masa, la secuencia es bastante diferente: primero vino el desarrollo de productos, luego la producción y finalmente el marketing”. Gestión y tecnología, Problemas del Progreso Industrial, 1958, p. 23. 

“A breakdown of management into its basic functions — development, production and marketing — revealed that the character of the functions, their chronological sequence, the closeness with which they had to be integrated and their relative importance to the success and survival of the business, all depended upon the system of techniques in the firm concerned”. Management and technology, Problems of Progress Industry, 1958, p. 21-22

• Traducción: “Un análisis de la gestión en sus funciones básicas - desarrollo, producción, marketing - reveló el carácter de sus funciones, su secuencia cronológica, la cercanía con la que debían integrarse y su relativa importancia para el éxito y la supervivencia de la empresa, todo dependiendo del sistema de técnicas de la empresa en cuestión”. Gestión y tecnología, Problemas del Progreso Industrial, 1958, p. 21-22. 

“As technology advances the entire concept of authority in industry may have to change. In process firms the relationships between superior and subordinate was much more like that between a travel agent and his clients than that between a foreman and operators in mass production. The process foreman's job was to arrange things within limits, set by the plant, which both he and the operators accepted”. Management and technology, Problems of Progress Industry, 1958, p. 30

• Traducción: “A medida que avanza la tecnología, es posible que todo el concepto de autoridad en la industria tenga que cambiar. En las empresas de proceso, las relaciones entre el superior y el subordinado eran mucho más parecidas a las de un agente de viajes y sus clientes que a las de un capataz y los operadores en la producción en masa. El trabajo del capataz del proceso era arreglar las cosas dentro de los límites establecidos por la planta, que tanto él como los operadores aceptaron”. Gestión y tecnología, Problemas del Progreso Industrial, 1958, p. 30. 

“The number of levels of authority in the management hierarchy increased with technical complexity, while the span of control of the first-line supervisor decreased”. Management and technology, Problems of Progress Industry, 1958, p. 16

• Traducción: “El número de niveles de autoridad en la jerarquía de gestión aumentó con la complejidad técnica, mientras que el alcance del control del supervisor de primera línea disminuyó”. Gestión y tecnología, Problemas del Progreso Industrial, 1958, p. 16.